Por Jael Itzcovitch. Directora y Mentora de Estim Groups. (www.estimgroups.com)
Durante décadas, el gran tema de conversación en las empresas familiares fue la sucesión. Cuando se iría el fundador, quién lo reemplazaría, cómo se transferiría el mando y la propiedad. Sin embargo, la realidad actual está modificando profundamente ese escenario. Hoy, cada vez más fundadores permanecen activos en sus empresas hasta edades mucho más avanzadas, ya sea por necesidad económica, por deseo personal, por pasión por el proyecto o simplemente porque no conciben una jubilación temprana. Este fenómeno, cada vez más frecuente a nivel global y también en Argentina, ha generado un cambio silencioso pero profundo en la dinámica de las empresas familiares. El foco ya no está únicamente en la sucesión o la transición generacional, sino en algo mucho más complejo y cotidiano: la convivencia generacional.
Hoy, en muchas empresas familiares conviven simultáneamente tres generaciones —e incluso, en algunos casos, cuatro— compartiendo espacios de decisión, responsabilidades, miradas sobre el negocio y formas muy distintas de entender el trabajo, el liderazgo y el propósito.
Una tendencia global que llegó para quedarse
Diversos estudios reflejan esta nueva realidad. Según datos de PwC y del Family Firm Institute, la edad promedio de retiro de los fundadores y líderes de empresas familiares se ha extendido de manera sostenida en las últimas dos décadas. En América Latina, más del 55% de los fundadores continúa participando activamente del negocio después de los 65 años. En Europa y Estados Unidos, ese porcentaje supera el 60%.
Al mismo tiempo, las nuevas generaciones ingresan cada vez antes al mundo laboral, muchas veces mientras aún están formándose académicamente o explorando sus intereses. Esto genera una superposición generacional inédita: fundadores con fuerte presencia, hijos que ya lideran áreas clave y nietos que comienzan a acercarse al negocio.
Esta convivencia prolongada no es negativa en sí misma. De hecho, puede ser una enorme oportunidad de aprendizaje y transmisión de valores. Pero sin herramientas adecuadas, también puede convertirse en una fuente constante de tensiones, conflictos y desgaste relacional.
Del desafío de la sucesión al desafío de la convivencia
Durante mucho tiempo, la preocupación central fue “quién sigue”. Hoy, la pregunta clave es otra: cómo convivimos mientras seguimos juntos en el negocio.
Las diferencias generacionales no se limitan a la edad. Implican formas distintas de comunicar, de tomar decisiones, de asumir riesgos y de entender el equilibrio entre vida personal y trabajo. Mientras las generaciones mayores suelen valorar la permanencia, el esfuerzo sostenido y la autoridad basada en la experiencia, las generaciones más jóvenes priorizan el sentido, la flexibilidad, la participación y el propósito.
Cuando estas miradas no se conversan, aparecen los malentendidos. Los mayores pueden sentir que los jóvenes no se comprometen lo suficiente. Los jóvenes pueden percibir que no hay espacio para innovar o para proponer nuevas formas de hacer. Y así, la convivencia diaria se vuelve tensa, aun cuando exista un fuerte amor familiar.
Convivir no es improvisar: la necesidad de herramientas concretas
La convivencia generacional no se resuelve sola ni con buena voluntad. Requiere trabajo consciente, acuerdos claros y desarrollo de habilidades específicas. Estudios del Global Family Business Survey muestran que más del 70% de los conflictos en empresas familiares no se originan en decisiones estratégicas, sino en problemas de comunicación y expectativas no alineadas entre generaciones.
Por eso, cada vez más familias empresarias están poniendo el foco en:
Mejorar la comunicación intergeneracional. Desarrollar habilidades blandas como la escucha, la empatía y la gestión emocional. Crear espacios seguros de conversación donde se puedan expresar miradas distintas sin juicio. Acompañar a las nuevas generaciones en la construcción de su rol, sin imponerlo.
La convivencia efectiva no elimina las diferencias, pero sí permite gestionarlas de manera madura y productiva.
El rol de las nuevas generaciones en este nuevo escenario
Para los jóvenes de familias empresarias, convivir con generaciones anteriores activas puede ser tan desafiante como enriquecedor. Por un lado, cuentan con la posibilidad de aprender directamente de quienes fundaron y desarrollaron el negocio. Por otro, muchas veces sienten que su voz tarda en ser escuchada o que deben adaptarse a estructuras pensadas para otra época. Diversos estudios indican que más del 65% de los jóvenes de familias empresarias desea involucrarse en el negocio familiar solo si puede hacerlo de una manera alineada con sus valores y motivaciones personales. Esto no implica falta de compromiso, sino una búsqueda genuina de sentido y coherencia. Acompañar a los jóvenes en este proceso es clave para que la convivencia sea sostenible. Forzar la integración o postergar indefinidamente los espacios de participación suele generar frustración y distancia.
Grupos Estim: preparar la convivencia, no solo la sucesión
En este contexto, herramientas como los Grupos Estim cobran especial relevancia. Su foco no está únicamente en preparar una futura transición, sino en acompañar a las nuevas generaciones mientras la convivencia generacional ya está ocurriendo.
A través de grupos de pares y el acompañamiento de mentores especializados, los jóvenes desarrollan herramientas concretas para: Comunicar mejor sus ideas y expectativas. Comprender las dinámicas familiares y empresariales en las que están inmersos. Gestionar tensiones sin romper vínculos. Clarificar cómo desean relacionarse con el legado familiar, hoy y en el futuro. Pero uno de los beneficios más profundos de este proceso —y muchas veces menos explicitado— es que permite que los jóvenes entren en contacto directo con el propósito del legado familiar. Convivir con los fundadores mientras siguen activos en el negocio les da la posibilidad de escuchar de primera mano las historias de origen, los momentos difíciles, las decisiones complejas y los valores que guiaron el recorrido.
Este traspaso no es solo técnico ni estratégico. Es emocional y simbólico. Permite comprender por qué la empresa existe, qué sentido tuvo para quienes la crearon y qué impacto buscó generar. Para los futuros líderes, atravesar ese recorrido junto a los fundadores es una experiencia formativa irremplazable.
Al mismo tiempo, esta convivencia prolongada exige trabajar con profundidad el desafío de las diferencias generacionales.
El gran desafío: tender puentes entre generaciones distintas
Hoy conviven en la empresa familiar personas que fueron formadas en contextos culturales, sociales y económicos muy diferentes. Las generaciones mayores suelen tener una relación con el trabajo basada en el esfuerzo sostenido, la autoridad ganada con los años y una fuerte noción del deber. Para muchos, el sacrificio personal fue una condición necesaria para construir el negocio. Las generaciones más jóvenes, en cambio, suelen priorizar el equilibrio entre vida personal y laboral, buscan espacios de participación más horizontales y necesitan comprender el propósito detrás de lo que hacen para comprometerse a largo plazo. Esto no implica falta de responsabilidad, sino una manera distinta de vincularse con el trabajo, la autoridad y el tiempo. Cuando estas miradas no se encuentran, aparecen los conflictos. Los mayores pueden sentir que los jóvenes quieren llegar demasiado rápido a posiciones de liderazgo sin haber recorrido el camino. Los jóvenes, por su parte, pueden sentir que sus ideas no son escuchadas o que se les exige adaptarse a modelos que ya no reflejan la realidad actual.
Por eso, la convivencia generacional requiere la construcción de puentes reales de ida y vuelta.
De un lado, las generaciones mayores necesitan abrirse a la conversación y a la adaptación. Entender que aquello que los llevó exitosamente hasta aquí no garantiza, por sí solo, que el negocio pueda llegar a donde necesita en el futuro. Abrirse a nuevas miradas, tecnologías y formas de liderar no invalida el pasado: lo honra y lo proyecta.
Del otro lado, las nuevas generaciones necesitan desarrollar empatía, escucha y respeto por el recorrido realizado. Comprender que no todo se aprende en videos o cursos acelerados, y que hay aprendizajes que solo se adquieren con tiempo, experiencia y exposición real a la complejidad del negocio. Entender que ocupar roles de liderazgo requiere habilidades que se construyen paso a paso, y que pocas escuelas son tan valiosas como aprender junto a quienes lograron crear y sostener el legado. Cuando este puente se construye, la convivencia deja de ser una fuente de conflicto y se transforma en una escuela viva de liderazgo intergeneracional.
Un nuevo enfoque para una nueva realidad
La prolongación de la vida laboral y la convivencia de múltiples generaciones en la empresa familiar no es una excepción: es la nueva norma. Negar esta realidad o intentar gestionarla con modelos del pasado suele profundizar los conflictos.
Hoy, las empresas familiares que logran sostenerse y crecer son aquellas que entienden que el verdadero desafío no es solo quién lidera, sino cómo se convive mientras se lidera en conjunto. Prepararse para esta convivencia implica invertir en acuerdos, en desarrollo humano y en espacios de aprendizaje continuo.
Convivir mejor para sostener el legado
La empresa familiar del siglo XXI enfrenta un desafío tan complejo como apasionante: aprender a convivir entre generaciones con respeto, diálogo y propósito compartido. No se trata de acelerar salidas ni de frenar ingresos, sino de construir una convivencia que potencie lo mejor de cada generación. Las herramientas existen. El conocimiento sobre las dinámicas familiares empresarias ha avanzado notablemente. Hoy sabemos que cuando se trabajan la comunicación, las habilidades blandas y la claridad de roles, la convivencia deja de ser una amenaza y se transforma en una ventaja competitiva.
Prepararse para convivir no solo reduce conflictos. Permite que el legado familiar se mantenga vivo, relevante y sostenible en el tiempo.
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