Por Leonardo J. Glikin. Director de CAPS Consultores (www.caps.com.ar); director del Programa de Empresas Familiares de Universidad Torcuato Di Tella.
«El que no sabe a dónde va, ya llegó», dice el refrán. Y hay empresarios que, sin saberlo, ya llegaron: estan instalados en una meseta cómoda, donde los procesos funcionan, los clientes son fieles y los números no generan sobresaltos.
El problema es que el mercado no se queda quieto esperando a que uno decida cuándo volver a moverse. Ricardo tiene 61 años y una pyme metalúrgica que fundó a los 28. Un cliente grande le propuso triplicar el volumen si invertía en una nueva línea de producción. La cuenta cerraba. Pero Ricardo, por primera vez en su vida, dudó.
- No sé si tengo ganas de empezar de nuevo — le confesó a su contador.
No era un problema de plata. La misma energía que a los 28 años le sobraba, a los 61 ya no estaba disponible de la misma manera. O, mejor dicho: Ricardo prefería guardarla para otros planes.
Dos ciclos que no siempre coinciden
La empresa tiene su propio ciclo de vida, y en algún momento — después de una etapa de estabilidad — llega la exigencia de crecer. Crecer no es solo cuestión de plata: exige asumir riesgo, salir de lo conocido, poner el cuerpo como en los primeros años.
Pero las personas también tenemos nuestro propio ciclo de vida. Y en algún punto — no hay una edad que sirva de regla para todos — la energía deja de estar disponible. A veces por cansancio. Otras veces, sin que haya agotamiento de por medio, porque uno simplemente prefiere volcarla en otro lado: en la familia, en un proyecto propio postergado, o nada más que en el propio tiempo.
Ahí aparece el desencuentro: la empresa pide más de lo que el dueño tiene ganas de dar en esa etapa de su vida. ¿Y entonces? Cuando hay familia, hay una respuesta a mano
En la empresa familiar existe un recurso que ofrece la propia dinámica, aunque no siempre se sepa aprovechar a tiempo: la generación siguiente. Un hijo, una sobrina, un nieto que se suma puede traer justo lo que la etapa madura de la empresa necesita — energía, ganas de crecer, ambición de dejar su propia marca — mientras la generación anterior aporta la experiencia y los contactos. Hay que tener claro que no ocurre solo porque sí. Requiere planificación, roles claros, una incorporación ordenada de los sucesores y, sobre todo, que quien fundó esté dispuesto a soltar el control al ritmo en que la nueva generación pueda hacerse cargo. La continuidad familiar no se decide en una reunión; se construye — o se pierde – en un proceso que puede llevar años.
Ricardo, en su caso, tiene una hija que hace tres años se sumó a la empresa y que, a diferencia de él, sí quiere ese desafío. La pregunta que le queda pendiente no es si invertir, sino si está dispuesto a que la decisión ya no sea sólo suya.
Sin familia de por medio, profesionalizar o vender.
En la empresa que no tiene una familia detrás, ese recurso directamente no existe. No hay una nueva generación aguardando su turno. Por eso, cuando el fundador o los socios llegan al punto en que la energía ya no alcanza — o prefieren volcar esa energía en otras prioridades –, el camino es profesionalizar la gestión: incorporar management capacitado y construir una estructura de gobierno que no dependa de la disponibilidad personal de sus dueños. ¿Y si eso no alcanza, o directamente no es viable? Quedan dos caminos, igual de legítimos: transferir la conducción a los propios empleados, que muchas veces conocen la empresa mejor que nadie, o vender a un tercero que sí tenga la energía y el capital para el paso siguiente.
La única mala decisión es no decidir
Familiar o no, ambos caminos tienen algo en común: ninguno se resuelve solo. La empresa que espera, sin más, a que el problema se acomode, en el mejor de los casos se estanca y en el peor, desaparece. La diferencia entre la empresa que atraviesa bien este momento y la que no, rara vez pasa por el mercado o por la suerte. Pasa por si sus dueños se animaron, a tiempo, a planificar el recambio de energía que la propia empresa les venía pidiendo.
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