Por Jael Itzcovitch. Directora y Mentora de Estim Groups
¿Quién prepara a quienes recibirán? Por qué las nuevas generaciones de las empresas familiares necesitan aprender entre pares. Hay una pregunta que escucho con frecuencia cuando trabajo con familias empresarias:
«¿Cómo preparo a mi hijo para que algún día pueda liderar la empresa?»
La mayoría de las respuestas suelen mirar hacia adentro. Se piensa en incorporarlo al negocio, asignarle responsabilidades, hacer que acompañe a su padre o a su madre en reuniones importantes o que aprenda el oficio recorriendo las distintas áreas de la empresa. Todo eso es valioso. De hecho, difícilmente alguien pueda comprender una empresa familiar sin vivirla desde adentro.
Pero pocas veces aparece otra pregunta que, para mí, es igual de importante:
¿Con quién aprende ese joven fuera de su propia familia? Porque crecer dentro de una empresa familiar tiene una particularidad que pocas veces se menciona: muchos de los desafíos que viven las nuevas generaciones no pueden conversarse con libertad dentro de la propia empresa. ¿Cómo expresar las dudas sobre el futuro cuando quien lidera el negocio es también tu padre o tu madre? ¿Cómo hablar de la presión que implica continuar un legado sin sentir que uno está decepcionando a la familia? ¿Con quién compartir el miedo a no estar preparado para ocupar un lugar que otros esperan desde hace años?
Paradójicamente, quienes pertenecen a empresas familiares suelen estar rodeados de personas y, al mismo tiempo, sentirse bastante solos frente a este tipo de preguntas.
Y ahí aparece una realidad que está transformando la forma de preparar a las nuevas generaciones: el enorme valor del aprendizaje entre pares.
Un desafío que atraviesa a miles de familias empresarias
Las empresas familiares no son una excepción dentro de la economía; son su columna vertebral.
En Argentina se estima que representan alrededor del 80 % de las empresas privadas y generan aproximadamente el 70 % del empleo formal privado. A nivel mundial, el Family Firm Institute estima que las empresas familiares producen cerca del 70 % del Producto Bruto Mundial y generan entre el 60 % y el 70 % del empleo, dependiendo de cada país.
Sin embargo, detrás de ese enorme aporte económico aparece un desafío que se repite generación tras generación: lograr la continuidad. Diversos estudios del Family Firm Institute muestran que solo alrededor del 30 % de las empresas familiares llega a la segunda generación, mientras que apenas entre el 12 % y el 15 % logra mantenerse bajo control familiar en la tercera. Durante muchos años se atribuyó este fenómeno principalmente a problemas de sucesión. Hoy sabemos que la explicación es mucho más compleja. Cada vez resulta más evidente que la continuidad no depende únicamente de un buen negocio. Depende, sobre todo, de la preparación de las personas que deberán conducirlo. Y preparar personas implica mucho más que enseñarles a interpretar un balance o dirigir una reunión.
Nadie aprende a liderar completamente solo
Existe una idea muy instalada en las empresas familiares: que el mejor maestro para las nuevas generaciones será siempre el fundador o quien hoy conduce la organización. Sin duda, nadie conoce mejor la historia del negocio que quien la construyó. Su experiencia es irremplazable. Pero el liderazgo actual exige desarrollar capacidades que no siempre pueden aprenderse únicamente dentro de la empresa.
Los jóvenes necesitan construir criterio propio, aprender a tomar decisiones, gestionar emociones, enfrentar conversaciones difíciles y descubrir cuál será su forma de liderar, sin limitarse a reproducir el estilo de quienes los precedieron.
Y eso requiere exponerse a otras miradas. No para cuestionar el legado familiar, sino para comprender que existen distintas maneras de ejercer el liderazgo y de afrontar problemas similares. Es justamente ahí donde el aprendizaje entre pares adquiere un valor extraordinario.
El poder de descubrir que uno no es el único
Hay algo que sucede cuando un grupo de jóvenes de distintas empresas familiares comienza a conversar. En pocos minutos aparecen historias diferentes… pero problemas sorprendentemente parecidos. Uno siente que todavía no encontró su lugar dentro de la empresa. Otro carga con la presión de ser «el sucesor».
Alguien más intenta equilibrar su desarrollo profesional con las expectativas familiares.
Otro reconoce que no sabe cómo expresar una opinión diferente frente a su padre sin que termine convirtiéndose en una discusión. Existe el temor de decepcionar, de no poder “llenar los zapatos”. Hasta ese momento, muchos creían que esos conflictos eran exclusivamente propios de su familia. Descubrir que otros viven situaciones similares produce un cambio profundo. De pronto, aquello que parecía un problema personal pasa a entenderse como parte de una realidad compartida por muchas familias empresarias.
Y esa nueva perspectiva reduce la ansiedad, favorece el aprendizaje y abre espacio para construir soluciones. No es casualidad que organizaciones de todo el mundo incorporen cada vez más metodologías de aprendizaje colaborativo.
Leon Shapiro y Leo Bottary, autores del libro The Power of Peers, sostienen que las personas desarrollan mejores capacidades de liderazgo cuando aprenden junto a otros que atraviesan desafíos similares. La razón es sencilla: los pares no ofrecen respuestas prefabricadas; ayudan a ampliar la mirada, desafían supuestos y generan un entorno de confianza donde es posible hablar de aquello que muchas veces no encuentra espacio dentro de la propia organización.
Aprender habilidades que no se enseñan en una universidad
Cuando pensamos en preparar a las nuevas generaciones, solemos imaginar carreras universitarias, posgrados o programas ejecutivos.
Todo eso suma. Pero hay competencias que difícilmente se desarrollen en un aula tradicional. ¿Cómo se aprende a conversar con un padre fundador que todavía no está dispuesto a delegar? ¿Cómo se construye legitimidad frente a colaboradores que llevan treinta años en la empresa? ¿Cómo se gestionan los desacuerdos entre hermanos sin trasladarlos al negocio? ¿Cómo se diferencia el rol de hijo del rol de accionista o futuro director? Estas preguntas no tienen respuestas únicas.
Por eso necesitan espacios donde puedan discutirse desde la experiencia, la reflexión y el intercambio con quienes atraviesan situaciones semejantes.
El liderazgo en una empresa familiar no se forma únicamente estudiando administración de empresas.
También se construye aprendiendo a gestionar relaciones.
Y, muchas veces, esas relaciones son bastante más complejas que cualquier desafío financiero u operativo. El verdadero valor de aprender entre pares. El aprendizaje entre pares no consiste simplemente en compartir experiencias.
Consiste en desarrollar algo mucho más valioso: criterio. Escuchar cómo otras familias enfrentaron conflictos, cómo resolvieron tensiones entre generaciones o cómo organizaron procesos de incorporación de los hijos permite comprender que existen múltiples caminos posibles.
Eso amplía la capacidad de análisis y evita uno de los riesgos más frecuentes en las empresas familiares: creer que la única forma válida de hacer las cosas es la que siempre funcionó en nuestra propia empresa.
Quien aprende únicamente dentro de un mismo sistema suele repetir ese sistema.
Quien también aprende con otros comienza a construir una mirada propia.
Y ese es, probablemente, uno de los mayores activos que puede desarrollar un futuro líder.
Cuando cambia un joven, cambia toda la conversación familiar
Uno de los efectos más interesantes de estos espacios aparece fuera del ámbito donde ocurren los encuentros. A medida que los jóvenes desarrollan mayor claridad sobre su rol, aprenden a escuchar, a expresar desacuerdos con respeto y a comprender mejor las dinámicas propias de las empresas familiares, también cambia la forma en que se relacionan con sus padres, sus hermanos y los demás integrantes de la familia.
Las conversaciones dejan de estar dominadas por la reacción emocional y empiezan a construirse desde una comprensión más profunda de los desafíos que enfrenta cada generación. Ese cambio muchas veces parece pequeño.
Pero termina transformando el sistema familiar completo. Porque las empresas familiares no evolucionan únicamente cuando cambian sus estrategias.
Evolucionan cuando mejoran la calidad de las conversaciones que sostienen quienes las integran.
Preparar líderes es una decisión estratégica
En este contexto, los espacios de aprendizaje entre pares dejan de ser una actividad complementaria para convertirse en una herramienta estratégica.
Los Grupos ESTIM nacieron precisamente con ese propósito: ofrecer a las nuevas generaciones un ámbito de confianza, confidencialidad y aprendizaje compartido, acompañado por especialistas en empresas familiares. Allí no se busca decirles qué decisiones deben tomar. Se los ayuda a desarrollar las capacidades necesarias para pensar mejor, liderar con mayor seguridad y construir su propio camino dentro del legado familiar. Los temas que trabajan —liderazgo, comunicación, gobierno familiar, propósito personal, gestión de conflictos y preparación para la continuidad— encuentran una riqueza especial porque se abordan junto a otros jóvenes que viven desafíos similares y aportan perspectivas diferentes. Muchas veces, el mayor aprendizaje no surge de una exposición teórica, sino de escuchar la experiencia de otro participante y descubrir una manera distinta de enfrentar un problema que parecía no tener solución.
Una inversión que trasciende a una generación
Durante mucho tiempo pensamos que preparar a las nuevas generaciones consistía en enseñarles el negocio. Hoy sabemos que también implica ayudarlas a comprenderse a sí mismas, fortalecer su criterio, ampliar su mirada y aprender a liderar en contextos cada vez más complejos. La continuidad de una empresa familiar no depende únicamente del conocimiento que una generación transmite a la siguiente. Depende, sobre todo, de la capacidad de esa nueva generación para transformar ese conocimiento en liderazgo. Y ese liderazgo difícilmente se construya en soledad. Porque nadie hereda la experiencia. Pero sí puede acelerar su aprendizaje cuando encuentra un espacio donde compartir preguntas, escuchar otras historias y descubrir que los grandes desafíos de la empresa familiar no se resuelven solamente dentro de la empresa. Muchas veces, comienzan a resolverse cuando entendemos que aprender junto a otros también es una forma
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